未來已來，下一個機會是產業互聯網

　　什么是產業互聯網?

　　產業互聯網，是企業內部以及整個產業鏈(研發、生產、交易、流通和融資等各個環節)的互聯網化，從而達到提升效率、優化資源配置的目的，可以打通上下游，讓管理者站在產業的角度重新塑造企業的核心競爭力，實現企業的互聯網轉型升級。

　　新商業模式三個經典案例：韓都衣舍、紅領、海爾

　　那么，企業具體要怎么做呢?接下來十堰網絡公司和大家分享三個實戰案例，看看它們的產業互聯網是怎么做的。

　　1.韓都衣舍的云公司

　　韓都衣舍只是一個簡單地賣韓國服裝的公司，它說我要把公司變成云。韓都衣舍有240家供應商，有超過3萬款的產品。

　　它是這樣做的：把企業分成三大塊，有一塊是產品小組，產品小組在韓都衣舍是可上可下的組織，任何人都可以成立自己的小組，成為掌門人或是創始人，設計自己的款式。在韓都衣舍，最小的組織只有四個人，因為在服裝行業里，最關鍵的四個崗位——設計、生產、營銷到運營，這是四個最關鍵的崗位，他們就是以四個人為單位，組成最小的組織。韓都衣舍為什么會成功，為什么這四個人不去自己創業?因為它有兩個“拳頭”掌握在自己手里，一個是它的營銷中心，幫助這個四人小組在所有的電商平臺進行銷售;二是它擁有的是生產的能力，240多家供應商，解決了四個小組沒有辦法自己尋找供應商、尋找面料、尋找設計的問題，成為了服裝行業的平臺公司。

　　它的核心競爭力到底在什么地方呢?假設你看到客戶在另外一個樓里，那棟樓是和它連在一起的。站在他們電腦部發現，一個客服一次可以對接9個客戶，都是通過網絡的形式。所以韓都衣舍之所以成功，就在于把它的公司變成了云公司，云公司是指供應鏈、IT系統、倉儲物流、客戶系統、集成服務全部用數字化的模式打通了，這是別的公司沒有做的事情。

　　2.紅領，C2M的顛覆模式

　　紅領是什么模式呢?紅領首先可以實現私人定制，然后你走進他的車間，會發現沒有一個裁剪師傅，是誰在裁剪衣服?機器人。裁剪出來的衣服每一件都不一樣，不僅如此，在它的生產線上，每一個工人只干一個工序，衣服到他這兒一閃，電腦就會指令他應該做什么，他做完了這個工序，原料傳給下一個工序，由其他人來完成。每個人都在做不同的工序，速度和效率非常高。

　　同時，它把整個銷售系統通過大巴、通過個體實現了整個社會化的營銷系統。這個過程是什么?比如說手機下載一個紅領的酷特APP，你把衣服的號碼輸入進去，整個工廠就知道怎么樣造你的衣服。把你的衣號輸入到手機APP里以后，這個信息直接到了紅領的系統里，系統指令機器可以馬上開始制作。而不需要像一般的傳統企業，還要先經過研發部、生產部。紅領把所有的中間環節打破，直接從手機到生產。不僅如此，它把人的身體各個部位都做了研究，它有世界上90%以上的人體大數據，它的機器可以根據大數據的模型準確定制衣服。紅領把這套系統研發出來以后，在全中國乃至全世界的工廠都會按照紅領的模式去做。

　　傳統的模式是做了以后再賣，而且是一件款式萬人穿，同質化嚴重。而且中間環節層層加價，投資高、成本高，而且客戶沒有黏性。紅領做到了什么?紅領是買的人再多，貨款是通過手機先支付的，并且人人都是設計師，形成了產品的個性化。根據個人不同的身體尺寸去下單，個人就成為設計師。客戶直接對工廠，而不是對渠道，從而達到了零庫存，達成了投資低、回報率高的效果，而且形成了很高的客戶黏性。在任何環節都進行了顛覆，這就是紅領模式與其他服裝行業的不同。紅領到底實現了什么?就是C2M，就是客戶直接對工廠，省去了所有的中間環節，這叫做紅領模式。

　　3.海爾M2C，高黏性社區

　　再看一下海爾。海爾的智慧烤箱沒有一個按鍵，直接用手機操作。海爾是以場景的模式設計智慧烤箱，買了海爾的智慧烤箱以后，就會出現這樣的情況，十點多的時候烤箱送到客戶家里，過了大概兩個小時，又有人送給烤箱里要用的食譜。拿起手機一看，家用海爾智慧烤箱的用戶都出來了，不僅如此，大家還在分享自己的烘焙知識。海爾打通了與用戶相關的整個產業鏈，這個時候它的盈利點就發生了巨大的變化，不僅僅是賣一臺烤箱，通過食品、食譜，它也可以拿到提成。同時把整個社區打造在一起形成很高的黏性，這是海爾智慧烤箱帶來的優勢。

　　海爾的電冰箱會知道你每天用多少雞蛋和牛奶，沒有雞蛋的時候，海爾的電冰箱會自動通知廠家，把雞蛋、牛奶都送到你家里來。如果一部冰箱就能夠幫你實現采購的時候，你還會聯想到阿里、京東、淘寶嗎?電商給我們帶來什么價值?沒有任何新的價值，唯一帶來的是時空價值，就是說我們的時間效率有所提高，我們在空間上不用再去實體店了，但是沒有創造新的價值。而海爾的電冰箱為我們帶來真正的價值，我們連冰箱里缺什么都不需要看了。這是最新的模式，這個模式叫做M2C。紅領是C2M，海爾是M2C，也就是說，結算的過程也都會直接被機器代替，這也是非常大的機遇。

　　競爭環境發生了劇變，這是正在發生的變化。如果我們把以前稱之為戰國時代，是無數的“國家”在單打獨斗，那么現在，我們則進入了三國時代，也就是說一群優秀的企業和另一群優秀的企業競爭。一群優秀的企業指的是產業，是所在產業的上下游合作。未來的產業互聯網是什么?不僅僅是企業內部的互聯網化，而是上下游的合作，這樣才會走得更遠、走得更好。

　　還有一點是商業模式的巨大變化。以前是以企業為中心，大規模生產、低價競爭以及巨大的庫存，這是舊的商業模式。新的商業模式是真正以用戶為中心，是大規模定制，把消費者變成我們的研發人員、銷售人員，這樣就會變成零距離銷售，同時去庫存，這才可以使我們的組織扁平化。

　　傳統企業如何把握未來的十年

　　1.重新定義我們的公司

　　企業往前走首先要做的第一步叫做重新定義，重新構建。海爾傳統意義上是做電器的公司，張瑞敏最后把海爾定義為網器公司，網器公司是指海爾所有的產品，如果不上互聯網就不能生產。定義成網器公司以后怎么做?它開始重新構建，客戶提供的價值就是家庭智慧化，就是工廠可以智慧化，不僅工廠智慧化，同時業態是產業生態制度化，通過海爾烤箱、冰箱我們可以看到，它把整個業態都智慧化了。

　　我們要思考的幾個問題是，企業是要提高效率、提升產能，是要跨界進行轉型，還是要發明和創造?如果企業要做的只是提高產能、提升效率，那么所有的企業都應該做這件事情。如果說要轉型，你就要有創新性，如果你要引領成為行業第一，你就是顛覆者，作為顛覆者必須要有發明、有創造才能走下去。那么我們企業家要做一個決定，你是做優化者、創新者還是顛覆者?只有想清楚了這個問題，才能決定下一步你做什么樣的事情。

　　顛覆不是一天兩天、一蹴而就的，而是五年、七年、十年做出來的。研究出來的模式是兩條腿走路，每個企業家都必須把企業的員工變成創新者，企業家本人必須是顛覆者。創始人、董事長如果不是顛覆者，你會發現有一天你突然間就走到盡頭。如果我們要做顛覆者，要做的是產品與服務的運營模式創新，運營模式把中間過程淘汰掉，提高效率，這是優化要做的事情。

　　2.尋找新的收入模式

　　跨界者要考慮新的收入模式是什么，企業模式是什么。海爾通過烤箱、通過供應鏈、食材有了新的收入模式。現有的企業有沒有新的收入模式?為什么要有新的收入模式?任何企業的產品都會一直下滑，必須考慮新的收益模式。新的收益模式就是通過跨界做出來的，顛覆者做的不是企業，而是產業，你得考慮怎么樣把你的產業新標準制定出來。如果你是產業新標準的制定者，你就會成為顛覆者。

　　新推出來的成果會把傳統的企業分成三個層次：

　　一是生產智慧化，像紅領，整個的生產過程中是智慧化的，由機器人操作。紅領的機器人還是最簡單的機器人，未來會有更高智慧的機器人，帶來的顛覆更加不可估量;

　　二是系統數據化，也就是說把ERP系統、生產系統全部打通，叫做系統數據化;

　　三是營銷社會化，營銷社會化是讓社會上每個人都成為銷售員。紅領是怎么讓社會上每一個人成為它的銷售員的?紅領的成本價是440元，銷售以后一般是2000到3000。只要通過一個手機號碼，有十個客戶的訂單累計達到30萬以后，可以拿到40%的提成。也就是一個大學生基本上可以從一件衣服上賺1500元，一個月做四件就是6000。大學生賺6000塊錢，就不會去別的企業，就會留在紅領打工，他做得好不好是有客戶評價的，有差評就會自動淘汰，不需要任何管理。紅領的顧客平臺就是私人定制的大平臺，它讓整個社會成員成為了銷售員。